机会的机，不是灰机的机。

 

小米要如愿来南京了。我今年的折腾也即将告一段落。江宁的房子也勉强能住人了。

今年从年初开始就不得安省，一批严重错估的项目计划，让我打了头阵，施展三头六臂，终于把不可能变成可能，按时交付第一个项目，保住了德国人的信任。在我离开西门子几个月后，错估的后果还是显现了，几个项目因为无法交付而cut掉。

 

昨天去买冰箱，西门子的。博西华的厂址在安徽，老爸觉得不放心。 偶说，放心吧，西门子靠的是PROCESS，在哪生产都能保证质量。 现在回过头想，在西门子这样的单位待过还是挺好的，在的时候不觉得好。甚至觉得效率低下，工作缓慢。出来以后发现，做事情不怕慢，怕的是内耗。西门子的流程，不太适合创新产业，但很适合工业化的生产，只要投入人和时间，就能保证产品质量。

 

流程是个费时的东西，很多人不喜欢，我也不喜欢，但是在复杂的系统里很好用，定义了每个角色在每个阶段该干什么，可以避免摩擦，避免内耗。再复杂的事情，只要有足够的资源就能搞定。唯一的缺点就是控制不好时间，所以西门子不少项目是因为Delay而夭折的，但是，至少，在对时间不那么敏感的项目上，可以做的很好。

 

所以在西门子的时候觉得蹉跎岁月浪费光阴，出来以后发现还是潜移默化吸收了不少东西的。

 

听说T记在用敏捷方法。用敏捷方法是有条件的，用敏捷的人都够聪明，对系统了解透彻。03年的时候参加微软创新杯，找了强化班几个人一起组队做软件，那时我们用的是敏捷。如果不是精英路线的TEAM，敏捷恐怕不好用。所以S记用流程，走平民路线。

 

昨天又把Apprentice翻出来看,我妈不知片子里是什么，跟我说，怎么这群人好像总是吵架？ 我说，对喽，就是吵架。 以前不太爱看这片子，就觉得一帮人太丑陋。现在看看觉得很有好处，尤其美国人很直，心里什么想法都对着镜头讲。旁观者清啊，这时就清楚的看出人性的弱点了。很多人都说自已聪明，自已领导力强。但是说自已聪明的或许关键时候没点子。说自已领导力强的却和全组人闹翻。有趣的是，仍然不觉得是自已错了，只说是这帮人都不服领导。究竟是怎么了呢? 每个人都有缺点，在Trump大人的高温高压下，优点和缺点都被放大了。这是很好的教材，看看别人，反省自已。

 

项目经理的作用。Apprentice每队都有一人做项目经理，可以看出每个人对项目经理这个角色的理解是有不同的。共同点在于都认为对项目要有经验。不同点在于有人认为项目经理是发号施令的，有人认为项目经理是分配工作的，有人认为项目经理是全知全能的。我的理解，项目经理像是十字路口的交警，是起协调作用的。因为每辆车只能看到自已，看不到全局，所以得有一个看到全局的人来统筹协调。保证整个系统的畅通，让每辆车都驶向自已的目的地。

 

缺点和优点。没有一个人是没有缺点的。每一个项目也有无数可以导致失败的原因。但是成功往往是一个优点带来的。所以归咎几乎是无意义的行为。尤其是归咎于他人。“他人”本来就是“他人”的样子。如果某人说他人“应该”怎么做，那也是“某人”的偏见。所以得去“了解”他人，“培训”他人。 了解是为了发挥他原有的能力，“培训”是为了补充他不够的能力。

当然，把这个“他人”换成“自已”也是可以的。很多时候我们需要了解自已，培训自已。

 

扫一屋与扫天下。一个人也是项目。一个人，安排自已的时间，规划自已的方向，决策，取舍，和外界交流，达成自已的目的。这就是一个项目的流程。一个人便是自已的项目经理。

 

停止抱怨。按照“可控”与“不可控”来划分，事物可以分为“内部”和“外部”的。或者说是“自身”和“环境”。“内部”可看作是可以协调的，而“外部”应视作不可改变但可以“影响”的。比如Apprentice的团队，从团队看，内部是队员，可以分派工作，而外部——常常是客户——你不能指定他来买什么，但是可以做市场宣传来影响他。又比如说，我一个人，就是内部，与我交往的人，就是外部。我可以决定我做什么，不能要求别人做什么，但是可以影响别人，让他觉得做这件事可以带来方便。靠“要求别人”来改变外部往往是个愚蠢的办法。因此，停止抱怨。抱怨源于对外部的不满，觉得“别人应该如何如何”。“别人”本来就是这个样子，你又没有去“影响”他使他变成你想要的样子，他为什么“应该”是你想要的样子呢？当然，如果觉得“适应环境，影响环境”的成本比“换个环境”的代价高的话，也可以换个环境的。大多数时候，适应要比改变容易。